Zaterdag loopt in Antwerpen het AHLEC-symposium over ziekenhuisaansprakelijkheid. De voorzitter van de medische raad ZNA en sinds kort ook voorzitter van de netwerk medische raad GZA-ZNA, dr. Guy Hendrickx, komt er spreken. Co-governance, corporate governance, bevoegdheidsverdeling, aansprakelijkheid... Hij laat voor De Specialist even in zijn kaarten kijken.

Medische raden (MR's) zitten in een heel bijzondere, moeilijke overgangsfase naar de netwerk-medische raad (NMR) en soms een fusie tussen MR's. In die discussie als MR-voorzitter alles gemanaged krijgen en daar je aansprakelijkheid in bepalen, is continu op eieren lopen, zegt dr. Hendrickx: "Je moet er constant voor zorgen dat iedereen mee is in het verhaal." Mensen moeten beseffen bijvoorbeeld wat het adviesrecht inhoudt en het begrip 'consensus'. "Op dit moment is de aansprakelijkheid van de MR, resp. NMR geen helder verhaal. Er bestaat ook geen duidelijk handboek voor. Ik zou bijna durven zeggen – weliswaar wat kort door de bocht – dat in de toekomst elke medische raad zijn eigen jurist zal moeten hebben."

De NMR opereert eigenlijk ietwat op juridisch drijfzand want zolang hij niet verkozen is, gaat het eigenlijk om een gemandateerde delegatie. Hier bestaat weinig jurisprudentie rond, vandaar dat de meeste voorzitters continu aftoetsen met een ervaren jurist.

Volop in transitie

"Daarnaast moeten we nog enkele andere akkefietjes controleren", schetst dr. Hendrickx de context. "We hebben hopelijk het ergste van covid achter de rug op medisch vlak, maar wat vooral nazindert, is de covid-afrekening. Het is wettelijk aan de medische raad om die te trancheren. In een groot ziekenhuis met aparte acute sites zoals in ZNA is dat geen evidente oefening. Verder duit de transitie opo naar pay for quality en zopas hadden we JCI -of wat ervan overblijft- achter de kiezen; vele ziekenhuizen zoals ook het onze zitten ook in een transitie naar een nieuw elektronisch patiëntendossier (epd), een megaproject."

Ziekenhuisparlement

Alsof dat nog niet volstaat, komt de hervorming van de ziekenhuisfinanciering op gang, en de honoraria-herijking. "Ik vraag me soms af of het voorzitterschap van de medische raad geen voltijdse job moet worden. Al heeft dat ook zijn risico’s want dan verlies je helemaal de binding met de basis. In de praktijk delegeren we uiteraard veel naar werkgroepen. Ik zeg altijd: de medische raad is het parlement van je ziekenhuis, althans van de artsen. De voorzitter is de parlementsvoorzitter. Anderzijds is niet iedereen altijd gemotiveerd om uit zijn comfortzone te komen binnen de schoot van de medische raad. Altijd dezelfden trekken de kar en nemen het voortouw."

Blijkbaar is er toch nood aan meer professionalisering. Moet daar dan geen incentive tegenover staan?

"Wat is professionalisering? Een ziekenhuis runnen is zeer complex. Ik stel vast dat heel wat mensen er managementcursussen voor volgen. Sommigen zijn geschoolde managers. Als ik zie hoe enkele ziekenhuizen geleid worden door CEO’s die nog nooit een managementboek opensloegen en hun ziekenhuis toch floreert… het is allemaal heel relatief."

"Je moet je bij het delegeren van bevoegdheden uiteraard laten bijstaan door een aantal professionals zoals een jurist en voor het financiële ook door een bedrijfsrevisor die hierin gepokt en gemazeld is. Maar uiteindelijk moet je die expertise toch vooral in de medische raad zelf proberen op te bouwen door mensen te motiveren, erin te betrekken, ermee te praten en hen dossiers laten voorbereiden. Als je dat niet doet en die expertise continu gaat outsourcen, kamp je met een verschraling van de expertise in je artsenbestand en dat is geen goede zaak."

"Nu al doen ziekenhuizen continu een beroep op consultants voor alles en nog wat. Men zou beter investeren in de eigen stafleden. Maar dat is een apart discours."

Kun je als externe consultant beter wegen op het ziekenhuisbeleid dan als intern staflid?

"Een ziekenhuis kan alleen maar functioneren als er een ordentelijke transparantie en vertrouwensrelatie is tussen de artsen en het management/directie. Er moet dus co-governance bestaan en daar zijn we met ZNA en GZA heel sterk op aan het inzetten in de context van de fusiegedachte."

"Een aantal vehikels waar artsen en directie elkaar zien en spreken en agenda’s bepaald worden, goed omschrijven, is daarvoor essentieel. Dat alles moet binnen de krijtlijnen van de corporate governance. Niet alleen zoals die beschreven is in 2020: de onafhankelijkheid van bestuurders en dies meer. Corporate governance moet zeker ook gaan over goed bestuur, verantwoordelijkheid opnemen, verantwoording afleggen… Ik heb het dan over artsen die deel gaan uitmaken van een raad van bestuur, gedelegeerd vanuit de medische raad. Op deze heel zwaarwegende posities moet men meer nog dan in het verleden op inzetten."

U hebt al een tonnen ervaring op de teller als MR-voorzitter. Waarop bent u het meest trots?

"Ik ben nog altijd niet voldaan. Dat zal misschien aan mij liggen omdat ik dit al decennialang doe. We hebben zoveel meegemaakt, maar heel veel blijft voor verbetering vatbaar.  Eén belangrijke boodschap: als mensen elkaar vertrouwen, kom je veel verder. Dat vraagt veel discipline aan onthechting, ook van eigenbelang. Niet aan iedereen is dat gegeven."

Verkiest u één NMR-voorzitter, afgevaardigd door alle netwerkziekenhuizen, of eerder een college van MR-voorzitters van elk netwerkziekenhuis?

"Daarover spreek ik me niet uit. De tijd is er nog niet rijp voor in de meeste gevallen als ik om me heen kijk. Bekijk onze situatie GZA-ZNA. We hebben een NMR geïnstalleerd. We zijn met twee ziekenhuizen, twee medische raden en twee voorzitters medische raad. Zonder enige discussie is in de plooi gelegd dat de MR-voorzitter ZNA voorzitter is van de NMR, en dat de MR-voorzitter van GZA ondervoorzitter is van de NMR. Dat loopt perfect. Omdat we elkaar kennen en respecteren en veel overleggen. Eigenlijk maakt dat voor mij – en ik denk voor mijn collega van GZA, dr. Benoit Thomas ook – niet uit wie er nu voorzitter of ondervoorzitter is van die NMR. Wij besturen evenwaardig."

In jullie geval, met twee partijen, ligt het nog tamelijk eenvoudig. Maar wat als je in een netwerk vier of meer ziekenhuizen verenigt?

"... of nog meer zoals ergens in Vlaanderen (lacht). Dan zal de NMR-voorzitter een heel bijzonder iemand moeten zijn. Los daarvan: ook bij een college van voorzitters moet iemand de agenda bepalen. Wie wordt dat dan? Automatisch diegene van het grootste ziekenhuis, of net van het kleinste ziekenhuis, als symbolische geste? En wat betekent dat dan? Ik denk niet dat deze vraag oplosbaar is zonder dat eerst duidelijk gesproken wordt over de bevoegdheidsverdeling."

Moet de overheid daar dan meer in sturen of niet?

"Nu hoor je toch vaak dat er een gebrek is aan regelgeving. Anderzijds: als er morgen regels zijn en ze passen je niet, dan spreekt men van een teveel aan regelgeving. Wat belet ons om zelf initiatief te nemen? Ik ben er eerder voor om het liberaal te laten, maar dan moet de wetgever er ook ruimte voor geven. Zodat er verscheidenheid is. Ik weet niet of daar in de toekomst bereidheid toe voor zal bestaan."