Precies één jaar geleden, op 6 maart, kwam de eerste corona-patiënt het UZ Brussel binnen. Wat heb ik geleerd en wat zal ik onthouden, wetend dat we nog steeds in een erg "stabiel-fragiele" covid 19-fase zitten?

"Ik heb meer dingen geleerd dan samen te vatten is in tien punten, maar ik doe toch een poging", aldus de CEO.

1 - Je medewerkers zijn je belangrijkste troef. Dat klinkt als een “open deur”, maar is het niet. De energie, mobilisatie, flexibiliteit, betrokkenheid, solidariteit, bereidheid, …van een gealigneerde groep medewerkers van bij ons meer dan 4.000 mensen, is gigantisch, en tot héél véél in staat. Gezonde en gemotiveerde medewerkers = goede zorg.
 
2 - "Quality is in da house”. Crisissen zijn ideale momenten om mensen zichzelf te zien overstijgen, om leiderschap te tonen, om zaken vast te nemen. Beslissingsvaardige leidinggevenden hebben we overmatig in huis, zo is gebleken. Misschien moeten we hen in de toekomst meer vertrouwen schenken, eerder dan externe hulp in te roepen.

Omgekeerd heb ik ook anderen, soms leidinggevenden, onder een steen zien kruipen. Een crisis leert veel over de ware mens. En àlle mensen zijn plots echt nodig. (...)
 
3 - Motivatie is intrinsiek. Wanneer je je mensen voldoende autonomie geeft in een domein dat ze beheersen, (“jullie zijn de experts, dus het best geplaatst om het op te lossen”), kennen en kunnen (“mastery”), en met een duidelijk doel voor ogen (“purpose” ) vinden mensen dikwijls hun ikigaï, hun levensdoel. Hoe raar het ook mag klinken, deze crisis heeft – ook – veel energie gegeven.
 
4 - Waardering, dankbaarheid, en (mentale) gezondheid zijn cruciaal om een “corona-marathon” te lopen.

Daar moet je dan als organisatie alles voor doen. Je moet het ook laten zien, en niet alleen op de “dag van de waardering”. Daarom die tientallen acties, waarderingsmomenten, veerkrachtondersteuning, … Als directie doe je dat bijvoorbeeld en onder andere door zo veel mogelijk op de werkvloer te komen, te luisteren, te praten; er te zijn. Dat is veel meer en iets totaal anders dan een “gemba-walk”. Dan, en alleen dan, heb je als CEO het recht om te zeggen dat je echt fier bent op je mensen. Waarvan akte.
 
5 - De crisis als hefboom voor innovatie en digitalisatie en “nieuw werken”, … Nooit zo snel als voorheen zijn er snelle oplossingen gevonden. Tele-thuiswerk, tele-geneeskunde, innovatieve ontwikkelingen (AI en beeldvorming), vaccinontwikkeling, … De digitale wereld heeft ons op vele vlakken gered – beeld je even in hoe je anders zou kunnen thuiswerken? Hoe we toch nog patiënten hadden kunnen “zien” en opvolgen? Snelheid, administratieve vereenvoudiging, “lean and mean” werken, … Misschien zouden we dat altijd wat méér zo moeten doen.
 
6 - Crisismanagement is gebaseerd op vertrouwen, op duidelijkheid, op krachtdadigheid, en op snelheid. “Perfection is the enemy of the good”. “Speed trumps perfection”. De C-suite, de directie, vroeg en kreeg vertrouwen van de raad van bestuur, en gaf het aan een – sterk vereenvoudigde - ziekenhuisstructuur en –gemeenschap. Cruciaal is het definiëren van het gemeenschappelijk einddoel, en het zo consequent mogelijk volgen van de drie basisregels van crisismanagement: eenheid in commando, eenheid in uitvoering en eenheid in communicatie. Fouten maken zal je doen, maar dat is niet erg, als je er maar uit leert.
 
7 - Macro: de crisisaanpak door de negen bevoegde ministers en tientallen opgerichte adviesraden, overlegcomités, stuurgroepen, e.a. heeft gefaald. Op de eerste golf was niemand ter wereld goed voorbereid, dus geen commentaar. Tijdens en na de eerste golf zijn er echter vreselijke fouten gemaakt, maar zijn er  – vooral – onvoldoende lessen getrokken uit de gemaakte fouten. Tot op vandaag bestaat er geen structurele oplossing, en dit wordt dan ook slechts ten dele goedgemaakt door het sterkere leiderschap van de huidige eerste minister en minister van volksgezondheid. To do: wettelijk, inhoudelijk, structureel werk maken van een draaiboek “noodtoestand” en “crisismangement”.
 
8 - Macro: de organisatie van en bevoegdheidsverdeling in de gezondheidszorg is hopeloos versnipperd en heeft haar failliet in deze crisistijd duidelijk aangetoond. 8 of 9 ministers (en een veelvoud aan administraties, kabinetten, en organen) voor een land ter grootte van Parijs of een buitenwijk van Shangai is lichtjes absurd. To do: herteken ten gronde de gezondheidszorg. Even duidelijk is het belang getoond van een gezonde, stabiele, stevige sociale zekerheid, als (op)vangnet.
 
9 - Meso: de ziekenhuissector heeft het al bij al vrij goed gedaan. Net als de huisartsen, en andere zorgverstrekkers. Allen uiteraard na een inlooptijd. De woonzorgsector is de zwartste bladzijde uit onze corona-geschiedenis. Dramatisch veel te lang onder de radar gebleven (bevoegde overheden waren bezig met nutteloze bezigheden zoals schakelzorgcentra en zo), met allicht enkele duizenden overlijdens te veel.
 
10 - Meso: na het woonzorgcentra debacle is er op recordtijd een hechte samenwerking ontstaan tussen eerste lijn (uitwisselen informatie, webinars, studenten, ondersteuning, …) zowel huisartsen als woonzorgcentra, en het ziekenhuis. Geïntegreerde gezondheidszorg op locoregionaal niveau, zonder dat het “mocht” of “kon”. Het feit dat dit de “natuurlijke” weg is geweest, toont aan dat dit een juiste weg is.
Tot zover.