Het debat over de hervorming van de gezondheidszorg, en meer bepaald de ziekenhuissector, is volop aan de gang. Het is de bedoeling dat we van een verticale organisatie (waarin iedere speler zich focust op zijn eigen competenties en actieradius) overstappen op een ontzuilde zorgstructuur waarin de verschillende vakgebieden en instellingen de handen in elkaar slaan om patiënten een efficiënte en kwalitatieve zorgverlening te bieden. Daarom worden tegenwoordig talrijke voorstellen gelanceerd om de ordonnancering van de gezondheidszorg te hervormen. Zijn de professionele gezondheidswerkers eigenlijk wel voldoende gewapend om deze voorstellen daadwerkelijk uit te werken, te begeleiden of uit te voeren? Vereist de wijziging van het zorgparadigma geen herziening van de opleiding van de artsen – en bij uitbreiding van het verplegende personeel – zodat ze kunnen fungeren als de innovatieve dragers van de hervormingen i.p.v. ze gewoon te ondergaan? Professor Frédéric Thys (adjunct-medisch directeur van het CUSL en academisch verantwoordelijke voor de voortgezette opleiding medisch management en zorginstellingen aan de [FSP-UCL]) belicht de opleidingsnoden met het oog op de hervorming van de ziekenhuissector. In een optiek van zorgverlening via coördinatienetwerken zou het ziekenhuis weleens een ‘hub’ binnen het gezondheidssysteem kunnen worden, rekening houdend met zijn capaciteit om waardevolle medisch-technische middelen in te zetten.

De wijzigingen in kaart gebracht

Alleen wanneer we een duidelijk beeld hebben van de lopende hervormingen en van de inhoud en het spanningsveld ervan, kunnen we anticiperen op de opleidingsnoden en die nadien structureren. 

“Door de staatshervorming ondergaan de ziekenhuizen ingrijpende evoluties met een steeds hoger tempo”, aldus prof. Thys. “Ziekenhuistransformaties op operationeel vlak zijn onafwendbaar. Het historisch gegroeide eindpunt van het zorgparcours (het ziekenhuis) positioneert zich nu halfweg dit traject en werpt zich op als hub met een belangrijke waaier van medisch-technische mogelijkheden. Deze evolutie zal leiden tot een toename van de zorgverlening buiten de ziekenhuismuren in het kader van een systeem van zorgnetwerken. En dat zal een grondige wijziging van het zorgmodel met zich brengen. De huisartsgeneeskunde zal in eerste instantie – voornamelijk op het vlak van preventie – een grotere rol spelen, terwijl de eindstructuren eerder gericht zullen zijn op de revalidatie van kwetsbare personen en het verminderen van de verplichtingen aan het adres van het ziekenhuis, de financiering en de bezetting. De toenemende economische beperkingen zorgen voor een extra hindernis in zoverre de verschillende spelers voor zware keuzes worden gesteld inzake zorgstrategieën of ontwikkelingsprojecten voor ziekenhuizen. Terwijl de ziekenhuissector in volle verandering is en de economische factoren meer dan ooit doorwegen, tekenen zich grote verwachtingen af op het vlak van de zorgkwaliteit, de normalisatie van de medische handelingen of de verbetering van de prestaties. Ze sluiten aan bij de verwachtingen van het publiek dat al enkele jaren de ziekenhuisrankings erop naslaat (zoals het geval is in Frankrijk) op zoek naar duidelijke indicatoren die hun voorkeur voor een bepaalde instelling beïnvloeden. Deze drie elementen (evolutie van de ziekenhuissector naar een hub, economische beperkingen en kwaliteits- en prestatie-indicatoren) vormen de basis van de huidige evoluties in het zorglandschap. Ze bepalen dan ook de opleidingsnoden voor gezondheidswerkers, die hun competentieterrein zullen moeten verbreden, buiten hun comfortzone. Artsen en verpleegkundigen moeten uiteraard hun specifieke taken in alle sereniteit kunnen uitvoeren, maar moeten zich tegelijk voorbereiden op een wereld in volle evolutie.”

Generieke noden

Op basis van deze contextindicatoren kunnen we de ‘basisbehoeften’ op opleidingsvlak vastleggen. “De opleidingsnoden zijn niet min”, merkt professor Thys op, “in de eerste plaats op het vlak van het zorgsysteem op zich, namelijk de regels die het dragen en financieren. Artsen die deelnemen aan de opleiding ziekenhuiswetenschappen, gaan hun professionele context vaak door een geheel andere bril bekijken. Dat is mij trouwens ook overkomen. Het zorgsysteem en de bijbehorende financiering zullen deels bepalend zijn voor de structurering van de zorgstrategieën van morgen, met enerzijds praktijken die gericht zijn op evidence-based medicine en anderzijds de integratie van de economische beperkingen als praktijkvariabele. Wie het systeem kent, zal de vereiste manoeuvreerruimte voor de uitoefening van de geneeskunde onder controle kunnen houden en zal dus voldoende inzicht hebben in de beperkingen om ze waar nodig doeltreffend en onderbouwd te kunnen overstijgen. Met de interdisciplinaire benadering als uitgangspunt voor de zorgnetwerken zal de nood aan human managementopleidingen voor artsen zich opdringen. Het is belangrijk dat ze inzicht krijgen in zaken als leadership, projectbeheer en strategische adviesverlening. Daarvoor is een grondige kennis van het systeem noodzakelijk. Ze zullen ook op de hoogte moeten zijn van de kwaliteitsindicatoren en de concrete toepassing ervan moeten beheersen. Zo kunnen die in heldere bewoordingen worden omgezet voor het verplegend personeel en vorm krijgen in de patiëntenzorg.

Vanuit het verwachtingspatroon van de patiënten en hun toenemende vraag om als partner te worden beschouwd in het zorgproces, is het belangrijk dat artsen een opleiding patiëntenbegeleiding volgen en werken aan de empowerment van hun patiënten.”

“Deze verschillende noden invullen behoort tot de basisvaardigheden van artsen en verpleegkundigen”, aldus Frédéric Thys. “Daarnaast leidt de structuur van een netwerk gezondheidszorg tot het ontstaan van nieuwe functies (bv. coördinator van intra- en extramurale zorg, coördinator van complexe technieken in de thuiszorg, coördinator voor medische informatie) die elk op zich specifieke aspecten inhouden: gegevensbeheer, beheer van de gegevensbeveiliging, medische informatica enz. Samengevat mogen we stellen dat de ziekenhuisfuncties aan de vooravond staan van een ingrijpende cultuurwijziging. Als we hier niet op anticiperen, zal deze kentering aan de betrokkenen worden opgedrongen. Het is dus van essentieel belang dat we leren samenwerken en het aansturen van projecten en veranderingen beheersen.”

Hervorming van de academische opleiding?

Hoewel de voortgezette opleiding momenteel een cruciale rol speelt in de verwerving van deze nieuwe vaardigheden, “mogen we stellen dat het belang ervan zal afnemen naarmate deze opleidingen ingang vinden in het academische basispakket. Op termijn mogen artsen en verpleegkundigen niet langer genoodzaakt zijn om hun basisopleiding later op een andere plaats aan te vullen, te meer omdat deze opleidingen binnenkort onmisbaar zullen zijn voor de uitvoering van hun opdracht. In een ideale wereld – waarin de academische basisvorming in de goede richting evolueert – zou de voortgezette opleiding dus van onderwijsportefeuille moeten veranderen”, benadrukt professor Thys. “Aangezien de hoeksteen van het beroep in de eerste plaats bestaat uit het aanleren van een zo degelijk mogelijke geneeskunde – waaraan uiteraard niet getornd mag worden – blijft dit een enorm heikel punt. De besluitvorming balanceert hier tussen de organisatie of de duur van de studies. Een heen-en-weertraject voor artsen kan een oplossing bieden. Op die manier zou men de aangekaarte noden in de basisopleiding kunnen opnemen, waardoor men op een gestructureerde wijze anticipeert op de vragen die aan bod komen in de voortgezette opleiding. We kunnen volgens mij niet onder bepaalde vereisten uit, zoals de nood aan kennisuitbreiding op het vlak van management of conflictbeheer – zaken die al zijn opgenomen in de nieuwe opleidingsreglementering voor assistenten. Voor artsen die een ziekenhuiscarrière ambiëren, zou men alle aspecten over leadership, ziekenhuiskwaliteit en -financiering in de opleiding moeten kunnen verwerken. Dit is alvast een stap in de goede richting als men in de voortgezette opleiding ook streeft naar het inlossen van de oorspronkelijke doelstellingen: personen opleiden die een ‘carrièreswitch’ willen maken in de richting van projectbeheer of management. Het is een feit dat de wereld snel verandert, dat er een tekort is aan opgeleide arbeidskrachten en dat het een illusie is te denken dat men deze lacune snel en gemakkelijk zal kunnen opvullen. Het komt er dus op neer om het belang van deze kweekvijver voor toekomstige managers te benadrukken, zodat er een geleidelijke responsabilisering ontstaat van deze mensen die bereid zijn om hun schouders onder ziekenhuisprojecten te zetten: eerst microprojecten, later grotere opdrachten en uiteindelijk het management van een dienst of afdeling. Hiermee worden een ander, ruimer belang en een paradigmawijziging blootgelegd: het groeiende belang van het management zorgt ervoor dat het niet nodig en zelfs niet wenselijk is dat de beste chirurg ook afdelingshoofd is. Een managementfunctie opnemen, hetzij als afdelingshoofd of als stakeholder van de directie, kan er inderdaad toe leiden dat men inboet aan een zekere klinische expertise. Door zich toe te leggen op het ene aspect, kan men zijn kennis op het andere terrein niet tegelijk uitbreiden. Daarom ben ik van mening dat de ziekenhuiswereld van morgen enerzijds moet bestaan uit topspecialisten met een ruime klinische deskundigheid die hun kennis en vaardigheden overbrengen en anderzijds uit personen die zich toeleggen op het management en de ontwikkeling van de dienstverlening ten gunste van het algemene belang.”